Ömer Torlak –

“Komşu komşunun külüne muhtaç” deyişi, insanın kişisel olduğu gibi aile olarak da muhtaçlık duygusu ve gerçekliğini ortaya koyan veciz ifadelerden biridir. Gün gelir çok basit ve sıradan bir ihtiyacımızı en yakınımızda olan komşumuzdan istemek durumunda kalırız. Bu durum aynı zamanda dayanışma ve paylaşmanın değerini de ortaya koyar. Keder ve sevinçlerin paylaşımında da insan benzer bir muhtaçlığı yaşar. Yine insan, şahsı, ailesi ya da yöneticisi olduğu birim ya da kurumla ilgili karar verirken de zihnî muhtaçlık hisseder. Karar konusuna bağlı olarak ya uzmanlığına ya da tecrübesine güvendiği kişilere danışır. Danışılan kişinin uzmanlık ve tecrübesinin yeterli olmaması durumunda normal şartlarda beklenen, haddini bilmektir. Yani böyle bir durumda danışılan kişinin danışana doğru bildiğini açıkça söylemesi, bilmediği bir konuda da açık yüreklilikle bilgisi olmadığı ya da tecrübesi bulunmadığını belirtmesi, doğal olan davranıştır. Varsa bilgi ve tecrübesine güvenilebilecek kişileri referans vermesi de hem danışmanın bir sorumluluğu hem de danışan kişiye yine bir katkıdır. Referans verilen kişiye danışıp danışmama ise danışanın takdirindedir.

Danışan kişinin ikinci bir takdir alanı ise kendisi ile paylaşılan düşünce, görüş ve fikirleri kararına yansıtıp yansıtmamaktır.

Yönetim sorumluluğunda olan kişiler de zamanlarını etkin kullanmak ve yönetim sorumlulukları genişledikçe daha doğru ve isabetli kararlar alabilmek adına daha fazla sayıda danışmanlık ihtiyacı duyar ve bunun gereği olarak danışman sayılarını artırırlar.

Yönetici ile danışman ilişkisi iki yönlüdür. Bu iki yönlü ilişkinin gerçekleşme biçimi büyük ölçüde yöneticinin tercih ve yönlendirmesi ile ortaya çıkar. Şayet bir yönetici danışmanlarına sadece kendilerine bir şey sorduğu ya da danıştığında görüş bekliyorsa ilişki biçimi bu şekilde oluşur ve sürer. Bazı yöneticiler ise danışmanlarına kendi uzmanlık alanlarına ilişkin ihtiyaç duydukları herhangi bir zamanda fikir, görüş, öneri ve eleştirilerine açık olduklarını deklare eder.

Sadece sorulduğunda görüş ve öneri sunan danışmanların sorumluluklarının nerede başlayıp nerede bittiği sorusu tartışılabilir. Kendisinden görüş ve/veya rapor istenmediği sürece eyleme geçmeyen danışmanın konuya ilişkin sonuçlarda sorumlu olmadığı söylenebilir mi? Tüm sorumluluk karar alan yöneticinin midir? Yöneticinin tercihinin böyle şekillendiği varsayımı ile bu sorulara gönül rahatlığı ile “evet” cevabı verilebilir. Fakat danışmanın hem vicdanına hem de kamuya karşı sorumlulukları dikkate alındığında, bu ve benzeri sorulara böylesi bir rahatlıkla cevap verilemeyeceği de açıktır. Danışmanın, yönetici ile ilişki biçiminden bağımsız olarak uzmanlık alanlarına ilişkin bilgisini güncelleme, kendisinin hoşuna gitmese ya da kişisel değer yargılarına ters gözükse de doğru olan görüşü sunma ise temel sorumlulukları arasındadır. Yönetici ise danışmanın görüşüne uysun ya da uymasın verdiği her kararın sorumluluğunu üstlenir. Tam da bu sebeple, danışman yöneticinin yükünü hafifletmek ve kendi sorumluluğunu tam ve eksiksiz yerine getirebilmek için bireysel değerlendirmelerini bir kenara bırakabilmelidir.

Danışmanın yöneticiye karşı ve dolaylı olarak da karardan etkilenecekler başta olmak üzere tüm kamuya karşı sorumluluğunu yerine getirmesi beklenirken, pratikte suskun kalmak, yöneticinin hoşuna gitmeyecek bir görüş ve değerlendirme yerine onu kızdırmayacak ve onun arzu ettiğini düşündüğü bir görüşü sunmak, hatta bir adım daha ötesine geçerek kendi sorumluluğunda olmayan konularda bile yöneticinin gözüne girebilmek amacıyla ayağı yere basmayan görüşler sunmak gibi dalkavukluğa varan hallere büründüğü görülebilmektedir. Bu tür örneklerin arttığı dönemlerde yönetimin performansı zayıfladığı gibi, kaynakların etkinsiz kullanımı ile usulsüzlükler de artar. Alınan kararlar ile yapılan düzenlemelerin ortaya çıkardığı olumsuz sonuçları bertaraf etmek için kararları revize edecek yeni kararların alınması, yeni düzenlemeler yapılması gerekir. Böylesi karar ve uygulamalar ise haklı olarak gecikmelere, kaynak israfına ve performans azalmasına yol açar. Bu noktada yöneticinin önceki kararlarında direnmesi ise kaynak israfını artırmaktan başka bir işe yaramaz. Şirket yönetimlerinde bu tür örneklerin sayısının nispeten az olacağı söylenebilir. Zira şirket sahipleri ya da yönetim kurulları, etkinlik ve verimlilik ilkelerini esas alarak hızlı müdahalede bulunur ve öncelikle yöneticiyi uyarır, gerekirse de değiştirir. Kamu yönetiminde ise politikacıların bu tür karar sonuçlarının test edildiği yer seçim sandığı, bürokratların ise iktidardaki yöneticilerle olan ilişkileridir.

Bürokratların iktidardaki politikacılarla olan ilişkileri de aslında bir tür danışmanlık ilişkisidir. Cumhurbaşkanlığı hükümet sistemi ile karar alıcı konumundaki politik yöneticilerin bürokratlarla olan ilişki biçiminin yukarıda ifade edilmeye çalışılan birinci türde oluştuğu ve geliştiği gözlenmektedir. Kendilerine herhangi bir hususun danışılıp danışılmadığını çok fazla bilemediğimiz, kendilerinin de çok fazla görüş vermek istemediklerini tahmin edebildiğimiz ve muhtemelen sorulduğunda karar vericiyi memnun etmeye ya da onun duymak istediğini söylemeye aday bir danışmanlık ilişki biçiminin varlığından söz edilebilir.

Yeni dönemin karar verici ve danışmanlık ilişkisi bakımından ikinci bir handikap alanı ise, bir yanda bakanlıklarda var olan kurumsal birikimden bakanların ne derece yararlanabildiği, diğer taraftan ise Cumhurbaşkanlığı politika kurullarının ne tür danışmanlık görüşleri ortaya koyabildiği ve bu iki kurumsal görüş ve değerlendirmeler arasında ortaya çıkan ya da çıkabilecek çatışma alanları bağlamında sürecin nasıl işlediği, yöneticinin kararlarında bu hususları dikkate alıp almadığıdır. Benzer bir çatışma alanı ise sayısının bilinmeyecek kadar çok olduğu bilinen Cumhurbaşkanı başdanışmanları ve danışmanları ile politika kurulları ve bakanlıklar arasındaki ilişkide de ortaya çıkabilecektir. Yeni sistemin en üst yönetici olarak Cumhurbaşkanına bir insanın biyolojik ve insani olarak kaldıramayacağı kadar fazla konuda karar verme yükü yüklemiş olması dikkate alındığında, danışmanlık ilişkisinin karar verici açısından da ne denli önemli olduğu daha kolay anlaşılabilir. Hal böyleyken, gerek rutin süreçlerde ve özellikle kriz olarak tanımlanabilecek sıra dışı dönem ve süreçlerde bakanlık bürokrasileri ile politika kurullarının danışmanlık ilişkilerinin yine yukarıda ifade etmeye çalıştığımız birinci tür ile sınırlı kaldığı anlaşılmaktadır. Yani, karar verici olarak Cumhurbaşkanı sormadığı sürece sessiz kalan bir danışmanlık ilişkisinden söz edilebilir. Doğrudan danışman sıfatı taşıyanların danışmanlık ilişki biçimleri konusunda ise zaman zaman kendilerinin sosyal medya mesajlarından hareketle “bekle gör” bakış açısına sahip oldukları söylenebilir.

Kendisine danışılmadığı halde danışman sıfatını taşıyan kişinin kendi vicdanına ve kamuya karşı sorumluluğunun kendisini danışman olarak atayan yöneticiye karşı sorumluluğun önüne geçip geçmemesi gerektiği konusu ise ayrıca tartışmaya değer. Belirli bir uzmanlığı olan ve sahip olduğu bilgi ve tecrübe ile kendisi, yakın çevresi ve topluma katkı sağlayabilecek birinin danışman olarak atıl kalması hem kendisine hem de topluma ilave yük olur. Mevcut parçaları ile çalışan bir makineye o makineden beklenen fonksiyonlarına göre başkaca bir fonksiyon katmayacak ilave olarak takılan bir parça, nasıl ki hem o makineye bir yük hem de kaynakların verimsiz kullanımı ise, kendisine danışılmayan ve/veya danışman olarak rol almayan ve sorumluluk üstlenmeyen danışman da sisteme ve topluma yük oluşturur. Bu durumdaki bir danışmanın vicdani sorumluluğu konusu ise başka bir bahistir.

Danışmanlık ilişkisinin konuşulması gereken bir diğer boyutu ise, danışmanlık konularında aktif rol alan, görüş belirten, hatta inisiyatif alarak uzman olduğu alanlarda rapor yazıp karar vericiye ulaştıran, sözlü olarak da fikrini yöneticiye ifade eden danışmanın, kendi görüş, öneri ve eleştirilerinin neredeyse hiç dikkate alınmaması durumundaki tavrı hususudur. Düşünün ki, bu bağlamda neredeyse hiçbir görüş, öneri ve eleştirisi dikkate alınmamış bir danışmansınız. Önünüzde iki yol olacaktır: Ya artık böylesi bir danışmanlık ilişkisini sürdürmenin hem kendinize saygınızdan hem de işe yarar bir yapma adına danışmanlığı bırakmak ya da artık sessiz kalıp üç maymunu oynarcasına danışmanlık sıfatınızı devam ettirmek. Son dönemlerde ikinci tür örnek sayısının fazlaca olduğu sanırım politik arenada ve bürokraside daha fazla gözlemlenmekte. Bu durumda danışman sıfatını taşıyan kişinin, “bazı imkânlardan faydalanmak mı, yoksa vicdanen kendimi rahat hissetmek mi?” soru ya da ikilemini ne derece yaşadığına bakmak gerekir kanaatindeyim. Sonuçlardan hareketle ve yine kamuoyuna yansıdığı kadarıyla, çok sayıda danışmanın böyle bir ikilemde birinci tercihte olduğunu söylemek yanlış olmasa gerektir.

Yeni kamu yönetimi sisteminde yukarıda ifade etmeye çalıştığımız üzere, önemli ölçüde danışmanlık rolüne indirgenen bürokratların sessiz kalmayı tercih edip rollerini oynamaya devam etmeleri kamuoyu vicdanında yargılansa da bürokrasi dışında kendilerine bir alan görememeleri sebebiyle nispeten masum karşılanabilmektedir. Buna karşılık doğrudan danışman sıfatı ile pozisyon alanların böylesi pasif bir ilişkiyi sürdürebiliyor olması ise hem kişisel hem de toplumsal vicdanda meşrulaştırılması kolay olmasa gerektir. Hatta bir adım daha atarak, danışmanlık sorumluluğu yerine körü körüne yöneticiye desteği önemseme şeklindeki danışmanlık türü ise, danışmanlık literatüründe yeni bir biçim olarak yaygınlaşmaktadır.

Yönetici danışman ilişki biçiminin olması gerekenden bir hayli uzaklaşıp bu noktaya gelinmiş olmasıyla birlikte, artık danışmanlık yapmayan danışmanların rolleri de sorgulanmaktan çıkmıştır. Yöneticinin sadece taltif anlamındaki danışman ataması ise danışmanlık müessesesinden beklentinin mahiyetini ortaya koymak bakımından önemli ipucu vermektedir.

Kamu yönetiminde hemen her dönemde “kızağa alma” şeklindeki tenzil görevlendirmeler yanında “ödüllendirme” adına tensipler de söz konusu olmaktadır. Fakat danışmanlık pozisyonunun özellikle ödüllendirme adına kullanılmasının bizatihi kendisi, danışmanlık rolüne ve bu rolün sorumluluklarını hakkıyla yerine getirmeye çalışanların hukukuna saygısızlık olarak görülmelidir. Öte yandan söz konusu danışmanlığı gerçekten yapabilecek olanların uzmanlık bilgileri ve tecrübeleri de bu tür tercihlerde yok sayılmış olur. Sonuç olarak topluma yansıyan boyutuyla yöneticinin kararlarındaki isabet yüzdesi azalır, kaynak israfı oluşur ve kamuoyu vicdanı hasar görür.

Danışmanlık desteği alınmayacak ya da uzmanlık görüşüne itibar edilmeyecek ise danışman atanması hususu, hiç şüphesiz danışmanı tayin eden yöneticinin kamuya karşı önemli sorumlulukları arasındadır. Her danışmanın az ya da çok mali külfetinin kamuya yüklenmesi yanında, danışmanlık görüşüne itibar edilmemesinden kaynaklanacak zararın sorumluluğu da yöneticinin sırtında olacaktır. Öte yandan kendisine danışılmadığı halde danışmanlık rolünü oynamaya devam eden ve bir adım daha ötesine geçerek danışmanlığı yöneticinin görüşlerine ne pahasına olursa olsun desteklemeye indirgeyen danışmanların sorumsuzluk içindeki sorumluluklarını hesap etmek ise neredeyse imkânsızdır. Kendi vicdanları ve akranları nezdindeki itibarları bağlamındaki değerlendirmeler dışında kamuoyu ya da toplum adına yapacak çok fazla bir şey yok gibidir. Belki de böylesi bir kabullenme ve danışmanlığın sağlamış olduğu imkânlardır ki, danışman olarak atanmaya hevesli azımsanamayacak bir kitle oluşumuna sebep olmaktadır.

Danışılmayan danışmanların söz konusu olduğu ya da kabarık sayı teşkil ettiği ortamlarda danışmanlığı hakkıyla yerine getirmek isteyenlere pek alan kalmaz. Yöneticiler açısından bakıldığında ise bu tür durumlarda danışmanlık sorumluluğunu yerine getirmek isteyenler, danışman olarak seçilmez.

Son dönemlerdeki karar süreçleri, projelendirme, uygulama ve performans sonuçlarına bir de yönetici danışman ilişkilerine ilişkin bu yazıda bahsedilen çerçevede bakılması yararlı olacaktır.

Ömer Torlak
+ diğer makaleler

1961 İstanbul doğumlu. İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi’nden 1982 yalında mezun oldu. 1984 yılında yüksek lisans ve 1991 yılında doktora derecelerini pazarlama alanında İstanbul Üniversitesi’nden aldı. 1996 yılına kadar özel sektörde çalıştı. 1996 yılından itibaren Kırıkkale, Eskişehir Osmangazi ve Çankırı Karatekin Üniversitelerinde görev yaptı. KTO Karatay Üniversitesi’nde rektörlük ve Rekabet Kurumunda başkanlık görevlerinde bulundu. TÜBİTAK Bilim Kurulu üyeliği de yapan Torlak, pazarlama ahlakı, pazarlama tarihi, tüketim kültürü, tüketici davranışları ve pazarlama araştırmaları alanlarında çalışmalarını sürdürmekte ve halen İstanbul Ticaret Üniversitesi’nde çalışmaktadır.