KARAR VE EYLEMLERİMİZİN AMAÇLANMAYAN SONUÇLARININ SORUMLULUĞU

Ömer Demir –

Konuya YÖK Başkan Vekili olarak görev yaptığım dönemlere ait iki anekdotla başlayacağım. İlki hukuk fakültelerinin öğrenci almasına dönük bir karar ile ilgili. Bir hocanın YÖK’ün icraatlarıyla ilgili çok önemli bir konuyu benimle görüşmek istediğini söyledi sekreter. “Neymiş çok önemli şey” dediysem de “Size söylemek istiyormuş, bize söylemek istemedi” dedi. “Randevu almak için de iyi bir taktik” diye geçirdim içimden, ama konuyu da merak ettiğim için ertesi güne randevu verdim. Konunun bir şekilde öğretim elemanı kadrolarıyla ilgili olduğunu düşünüyordum. Zira bireysel olarak öğretim üyeleri genelde bu konu çerçevesinde randevu talep ederlerdi YÖK’ten.

Daha önce tanışmadığımız bir hoca, elinde ateş tuğlasından daha kalın bir kitapla geldi randevuya. “Buyrun” dedim “Çok merak ettim bana söylemek istediğiniz bu önemli şeyi.”

“Hocam yaptığınızın farkında mısınız bilmem ama hukuk fakültesi hocalarını birinci ve ikinci sınıf diye ikiye böldünüz” dedi hemen, biraz da kızgın bir tonla. Önüme koyduğu kitabın üzerinde İş ve Sosyal Güvenlik Hukuku yazıyordu. Kitabı şöyle bir çevirdim, ne dediğini kitaba bakarak anlayamayacaktım. “Ne yapmışız ki” dedim. “Yeni bir karar aldınız ya hukuk öğretimiyle ilgili” diye girdi söze, kendinden gayet emin ve biraz da hesap sorar bir tarzda.

O günlerde alınan anayasa hukuku, medeni hukuk, ceza hukuku, ticaret hukuku gibi en az beş anabilim dalında birer hocayı kadrolu olarak temin etmeyen yeni kurulmuş hukuk fakültelerine öğrenci alma izni verilmeyeceğini içeren bir karardı kastettiği. Hukukçu olan diğer başkan vekili hocamızın YÖK Genel Kuruluna getirdiği, tereddütsüz oy birliği ile geçen ve gayet isabetli olduğuna herkesin kani olduğu bir karardı bu. Amaç, hukuk öğretiminde ilk sınıftan itibaren en az beş anabilim dalında birer kadrolu öğretim üyesi temin edilmesini ön şart koşmaktı. Birinci sınıftaki derslerin hocaları hazır, diğerlerini de öğrenciler ilerledikçe temin ederim diyerek YÖK’ün kapısını aşındıramayacaktı rektörler. Böylece ilk kez hukuk eğitiminde asgari bir hoca sayısı standardı da getirilmiş; yeterli hoca kadrosu olmadan eğitime izin verildiği eleştirileri tarihe karışmış; hangi bölümlere öğrenci alma izni verileceği de gayet şeffaflaştırılmış; kadro ve altyapı bakımından aynı durumda olan bazı üniversitelere hukuk öğrencisi alınmasına izin verilirken diğerlerine verilmediği dedikodularına da son verilmiş olacaktı. En azından amaç buydu.

Konuğum YÖK’ü, bu gerekçelerle çıkarılan bir düzenleme için eleştiriyor olamazdı. Ben hızla bunları düşünürken devam etti hoca: “Aldığınız kararlarda bazı anabilim dallarının hocalarının teminini şart koşmuşsunuz”. “Doğru” dedim, “Hiç olmazsa beş anabilim dalının hocalarını kadrolu olarak temin etmiş olsun, diğerlerini de süreç içinde temin eder diye düşündük.”

“Sahi, öyle mi düşündünüz” dedi hoca gülerek. “Başka ne düşünebiliriz ki” dedim, ben de biraz hayret ve kızgınlık karışımı bir sesle. “Başka ne amacımız olabilir ki” diyerek ekledim, kızgınlığımı açıkça hissettirerek. “Siz” dedi “hocam, siz bu kararınızla bizleri ikinci sınıf, saydığınız anabilim dallarının hocalarını da birinci sınıf hoca konumuna getirdiniz. Şimdi bize arkadaşlar şakavari ‘YÖK sizin anabilim dalınızı zorunlu eğitimden saymadı ki, yani olmasanız da olur demek istiyor’ demeye başladılar. Hocaların birbirine bakışı, yönetimin hocalara bakışı hemen değişti. Kararınızda saydığınız beş anabilim dalının hocaları karaborsaya bindi, devlet veya vakıf üniversitelerinde tüm yeni fakülte dekanları onların peşine düştü, sadece onları temin etmeye çalışıyor. Biz adeta hoca değilmişiz muamelesi görmeye başladık. Vakıf üniversiteleri bize gelir misiniz diye teklif bile etmeden, onlara iki kat maaş öneriyorlar. ‘Zaten sizi alsak da asgari şarttan sayılmayacağı için pek bir anlamı yok, ders vermek için sizi çağırırız’ diyorlar” dedi. Çok şaşırdım, adeta şok oldum. Cevap verebileceğim bir eleştiri ile karşılaşacağımı ve “yine” bir yanlış anlaşılmayı gidereceğimi zannetmiştim, oysa. Ama bu açıklama karşısında bir şey diyemedim. (Hocamızın adını hatırlamıyorum, bu yazıyı okuyorsa, bu vesile ile bir selam verirse sevinirim.)

Biz ne amaçla düzenleme yaptık, sonuçta neler oldu! Tam sosyal bilimlerde sık konuşulan, derslerde sık sık anlattığımız bir kararın hem “istenen” hem de “istenmeyen”, “amaçlanmayan sonuçlara” yol açışına örnek bir durum bu.

Hocanın bizi suçlayıcı girizgahı nedeniyle hafif kızgınlaşmaya başlayan üslubum birden mahcubiyete dönüştü. Gereğini yapacağımızı söyleyerek konuğumu uğurladım. Biz düzenlemeyi yaparken aslında asgari hoca sayısının teminine odaklanmıştık ama bunu yaparken bir yandan da hukuk fakültesinde en temel olarak görülen derslere de işaret edelim istemiştik. Amacımız öğretim üyelerini birinci ve ikinci grup biçiminde ayırıma tabi tutmak değildi, elbette. Olamazdı da. Durumu bir sonraki Genel Kurul gündemine getirdik ve kararı hiçbir anabilim dalı adı zikretmeden “farklı anabilim dallarından olmak üzere en az 5 öğretim üyesi” şeklinde değiştirerek sorunu çözmüş olduk.

İkinci anekdot da öğretim üyesi değişimi konusundaki bir düzenleme ile ilgili. Ülkemizde merkez üniversitelerde kadro fazlası var, taşrada da öğretim üyesi sıkıntısı çok eskiden beri önemli bir sorun. Bugünlerde YÖK Anadolu projesi var, bu sorunu çözmek için önerilen. Bu sorunun çözümü için birçok yöntem denendi daha önce. Yükselmek isteyenler gönüllü olarak Anadolu’ya gitsin diye Ankara ve İstanbul’daki üniversitelere profesör kadrosu verilmedi. Bu merkez illerde profesör kadrolarına atanabilmek için yeni kurulan üniversitelerde belirli bir süre çalışma şartı getirildi. Hatta bu durumdakilere ilanlarda öncelik verileceği hususu kanun metinlerine de yazıldı, ama sorun bir türlü kökünden çözülemedi. Açılan yeni üniversiteler, birçok olumlu işlev görme yanında bu sorunun da büyümesine yol açtı.

Bu sorunu çözmek için o zamana kadar denenmeyen yeni bir yöntem aklımıza geldi. Bir de onu deneyelim istedik. Önerimiz, öğretim üyesi hareketliliği sağlayan, sadece ödüle dayalı bir program yapmaktı. Formül kısaca şöyleydi: Bir üniversite hocasının birikiminden sadece onun üniversitesinin öğrencileri değil, başkalarının da istifade etmesini sağlayacaktık (Bu gerekçe bugünlerde de çok tanıdık gelebilir. Şimdiki uygulamaya hocaların yanına üniversite markası da eklendi). Hem öğrenciler yeni bir hoca ile tanışma imkânı bulacak, hem de hocalar farklı üniversitelerde çalışma tecrübesi elde edeceklerdi. Çok yönlü yarar beklediğimiz bir uygulamaydı. Yöntem kısaca şöyleydi: Hiçbir öğretim üyesi kadro veya başka nedenle merkez dışındaki üniversitelere gitmeye zorlanmayacaktı. Ancak öğretim üyelerini, gönüllü olarak bir yıllığına başka illere giderlerse neredeyse aylık iki maaştan fazla ücret alacak biçimde cazip ders ücreti yoluyla onları destekleyecektik. Hareketliliğin getirdiği ilave maliyetleri karşıladığımız gibi, bunun öğretim üyesi için bir yeni tecrübe edinimi olarak görüleceğini düşünmüştük. Uygulama, üniversitelerimiz arasında öğretim üyesi hareketliliği kültürünün oluşmasına öncülük edecekti. Öğretim üyesi bu proje kapsamında bir yıl YÖK oluru ile başka bir üniversiteye giderse, üniversiteler arası hoca değişimi işini ateşlemiş olacaktık. Bunun başka işbirliklerini de getireceğini düşünüyorduk. Programın adına da Farabi dedik.

Detayları en ince ayrıntısına kadar çalıştık. Yönetmelik hazırladık, bu iş için ek kaynak bulduk, Bütçe Kanununa gereken yasal destek maddesini eklettik. Artık sonuç bekliyoruz. İlk görevlendirme talepleri geldi, sayılar fena değil, “olacak bu iş” diye umutlandık. İlk dönem geçti, beklediğimizin tersine her taraftan şikâyetler gelmeye başladı. Şikâyetler kısaca şöyleydi:

1. Bu Program, zaten ailevi nedenlerle veya kişisel isteklerle 40/b (2547 sayılı Kanunun bir üniversiteden diğerine bir yıldan az olmayan görevlendirme maddesi) kapsamında görevlendirilme talebinde olanları, bu sefer daha yüksek ücretle görevlendirmeye başladı. Sonuçta toplamda önceki yıl başka üniversitelerde görevlendirilenler veya zaten 40/b ile görevlendirme talebinde bulunanlar, aynı dersleri veren diğer öğretim üyelerinin çok üstünde ders ücreti almaya başladı. Yani teşvikler zaten mevcut düzenlemede başka üniversiteye gidenlere verildi, ilave görevlendirme talebi çok azdı. Sonuçta hiç kimse 40/b’ye göre görevlendirme talebinde bulunmamaya başladı. İkame etkisi oluştu.

2. Görevlendirilen yerde aynı kadroda aynı dönem aynı sayıda ders veren iki hocadan, oranın kadrosunda olanlar aleyhine ve rahatsızlık verecek derecede aylık gelir farklılaşması ortaya çıktı. Yani, öğretim elemanı temininde zorluk çeken bir üniversitede kadroya atanmak, merkezde bir kadroya atanıp Farabi kapsamında değişim programı ile başka üniversitelere gitmek yanında, aylık gelir bakımından açık ara dezavantajlı olmaya başladı. “Kadrolu geldiysek suç mu işledik” serzenişleri yükselmeye, üniversitelerin rektörleri de bu durumun çalışma barışını bozduğunu yüksek sesle dillendirmeye başladı. Adeta böyle olacaksa hiç olmasın deniyordu.

3. Bölümünde sevilen veya beğenilen değil de kendisine ders verilmeyen, “aman bir yerlere gitse de kurtulsak” imajına yakın hocalar bu yolla başka üniversitelere gitme imkânı buldu. Kadrosunun olduğu yerde “aman öğrenci ile fazla muhatap olmasın” kaygısıyla zorunlu ders verilmeyenler veya seçmeli derslerine öğrencilerin rağbet etmediği hocalar, daha yüksek ücretle öğretim elemanı temininde zorluk çeken üniversitelere gönderilme imkânı elde ettiler. Hâlbuki bu proje bizi her bölümün en gözde hocalarının bu imkânı kullanması hâlinde heyecanlandıracaktı. Tam tersi oldu, iktisatçıların ters seçim dedikleri durum gerçekleşmişti.

4. Bir yıllığına başka bir üniversiteye gitmeye niyeti olan bizim hedef kitlemiz içindeki hocalar da, kendilerinin olmadığı yılda bölümdeki ders ve diğer akademik faaliyetlere dair kartlar yeniden dağıtıldıktan sonra geri geldiklerinde eski ortamlarını bulamayacakları endişesiyle bu uygulamaya sıcak baktıklarını söyleseler de denemeye kalkmadılar.

Bir yılın sonunda amaçların gerçekleşmediğini, amaca uygun ilave görevlendirme talebinin olmadığını, gidilen yerlerde çalışma barışının bozulduğunu görünce adım adım uygulamayı geri çektik. Bu amaçla görevlendirilenlerin vereceği haftalık ders saatleri sınırlandırılarak 40/b ile görevlendirilmeye göre avantajları ortadan kaldırıldı. Sonra da Bütçe Kanununa ödeme maddesi eklenmeyerek mevzuatı değişmese de ödeme yapılmadığı için uygulama son buldu.

Ne umduk, ne bulduk! Yaptığımız düzenleme, başta bizim hiç amaçlamadığımız olumsuz sonuçlar üretmişti. Şimdi birileri geriye doğru bakarak “zaten böyle olacağı belliydi” diyebilir. Çünkü her zaman geçmişin seyrini, şimdi geriye doğru tahmin etmek!, geçmişteykenkine göre çok daha kolay. Hepimizin geçmişte içinde yaşadığımız sürecin bizi götüreceği istikameti şimdi gördüğümüz netlikte göremediğimiz çok sayıda deneyimlerimiz vardır. “Ben nerden bilebilirdim böyle olacağını” diye hayıflanırız. Yoksa kim kesin yanlışa götüreceğini gördüğü ya da bildiği işleri yapmaya devam eder ki!

Yöneticilerin kararlarının beklenmeyen sonuçlarına nasıl yaklaşılacağına dair yerleşik toplumsal kültür, hem yöneticilerde aranan özellikleri, hem de isabetsiz kararların olumsuz sonuçlarından etkilenme boyutunu farklılaştır. Arasındaki güç mesafesinin çok büyük olduğu kültürlerde bireyler, “yanılmaz” liderler peşinde koşar ve o yanılmaz varsayılan liderlerin hatalı kararları sonucunda da çok daha ağır bedeller öderler. Niçin mi? Bu yazıda konunun tecrübe tasavvur dengesi; kararların birincil, ikincil, üçüncül ve diğer etkilerinin öngörülmesi zor sonuçları ve karar vericilere atfedilen özellikler olmak üzere üç boyutuna kısaca bakacağız.

Tecrübe ve Tasavvur Dengesi

Her insan kendisine, amaçladığına ulaştıracak araçlar seçmeye çalışır. Ama araçlar amacın kontrolünde olmaz her zaman. İnsanlık tarihindeki birçok gelişme, amaçlanmayan sonuç şeklinde ortaya çıkar. Askerî amaçlı birçok buluş zamanla günlük hayatı kolaylaştıran teknolojilere dönüşür. Günlük hayatı kolaylaştıran birçok teknoloji kültürel olarak beklenmeyen veya istenmeyen sonuçlar doğurur. Çünkü hayatta bilinenler ve bilinmeyenler belli oranlarda iç içe bulunur. Amaçlanmamış olmak sadece olumsuz sonuçlar vermez. Amaçlanmayan sonuçlar olumlu da olabilir, olumsuz da. Ama sadece olumsuz sonuçlar birer sorun olarak görüldüğü için amaçlanmayan olumlu sonuçlar pek gündemimizde yer almaz. Hatta onları sanki baştan beri amaçladığımızı bile düşünmeyi tercih ederiz.

Amaçlanmayan sonuçlar, özünde geleceğin bugünden tam olarak bilinemezliği, neyin neyle ilişkisi olduğu konusundaki geçmiş tecrübenin her zaman tekrar etmemesi ile yakından ilgilidir. Ama insan için bilinebilme gibi bilinemezlik de mutlak değildir. Geçmişte olup bitenler arasındaki ilişkileri temsil eden tecrübe ile bugün ve geleceği kurgulama gücünü ifade eden tasavvurun birlikteliği bilinmezlik marjını kısmen daraltabilir fakat tümüyle yok edemez. Bu yüzden tecrübe yanında şimdiye kadar hiç olmamış olanı tasavvur etmeye de sürekli ihtiyaç vardır.

Karar vericilerin, tecrübe ve tasavvur konularından her zaman ve her durumda biri lehine tutum almaları gerekmez. Her konuda olduğu gibi burada da denge kurabilmek önemlidir. Her konuda karar alırken, karar alıcıların, karşılarındaki durumların yeniliği, farklılığı veya biricikliği kadar, tecrübe havuzunda birikmiş tekrar edebilen bir özellik taşıyabileceklerini de dikkate almalarına imkân verecek bir karar verme ikliminin varlığı, sonuçları çok yakından etkiler.

Tecrübenin yeterince değerlendirilmediği yerlerde tarih daha çok tekerrür eder. Ancak deneyim, bazen insanın ufkunu açan, uzakları daha net görmesini sağlayan bir dürbün, bazen de geçmişte ortaya çıkmayan başka ihtimallerin gerçekleşme imkânını yok eden at gözlüğü biçiminde, tam bir ayak bağına dönüşebilir. Bu yüzden tecrübe ile tasavvur dengesinin kurulabilmesi sadece bireysel bilgi ve tecrübe değil, bilgi ve tecrübeyi etkili biçimde kullanmayı mümkün kılacak bir kültürel iklimin olup olmadığı meselesidir. Buna yazının sonunda tekrar değineceğiz.

Her Kararın Birincil, İkincil, Üçüncül ve Diğer Etkileri

Karar aldığımız dünya, tecrübelerimizin çerçevesini çizdiği belirlilikler kadar, sonuçlarını asla öngöremeyeceğimiz büyük belirsizlikler de içerirler. Belirsizliklere karşı takınılan bireysel veya toplumsal tutum, topluluk başarısını belirleyen önemli faktörlerden biridir. Toplumlararası performans farkını ortaya çıkaran en önemli faktör, değişim ve süreklilik dengesinde her ikisinin de avantajlı yönlerini toplamayı mümkün kılan, çoğunlukla da kurucuların biyolojik ömürlerini aşan sürelerde etkili biçimde çalışabilen karar verme süreçleri kurmayı başarabilme yetenekleridir. İnsan ömrü ile sınırlı toplumsal kurumlar, toplumların da ömrünü kısaltır.

Gözlediğimiz veya muhakeme yoluyla çıkarsadığımız sebep sonuç ilişkileri, ilk anda göründüğünden çok daha girift olabilir. Birçok durumda düzenlemelerin birincil olumlu etkileri ile onları güçlendiren veya yok eden ikincil veya üçüncül etkilerinin tümünü önceden öngörmek, çok istesek de, mümkün olamayabilir. O yüzden hayata geçirilmek için ortaya çıkan her yeni öneri, mutlaka ona inanmayı ve güvenmeyi ama aynı zamanda bilinmeyen sonuçlara yol açma ihtimali nedeniyle de riskler barındırdığını akıldan çıkarmamayı gerektirir. Bu da bizi kararlılık yanında yanılabilirliği tolere edebilen bir kültürel iklimin uzun ömürlü toplumsal kurumlar kurmaya daha elverişli olduğu sonucuna götürür.

Güç Mesafesi ve Yanılabilir Yöneticilere Razı Olma Kültürü

Yetenekler bireyler arasında farklı farklı dağılım gösterir. Herkes her konuda iyi olmaz. Özellikle seçkinler arasında yaygın olan “bir iyi, diğer iyiyi getirir” hem doğru hem de yanıltıcı bir ilkedir. Zeki olmak da iyidir dürüst olma da. Cömert olmak da iyidir çalışkan olmak da. Ama bir kişi zeki ise aynı zamanda dürüst, cömert ve çalışkan olur diye düşünmek apaçık yanılgıdır. Bunun konumuzla ilgisi, karar vericilerin sahip olması gereken özelliklerin hepsinin tek bir kişide toplandığını düşünmenin de benzer bir yanılgı içermesidir. Bilgisi çok olanın ihtirası da çok olabilir, deneyimi fazla olanın yenilik sezgisi kapalı olabilir, basireti çok olanın kıskançlığı da çok olabilir vb. Bütün olumlu vasıfların belirli kişilerde toplandığı varsayılan kültürlerde güç mesafesi büyür ve toplum yanılmaz liderler peşinde koşmaya başlar. Aslında, her şeyi bilen ve hiç yanılmaz lider peşinde koşmak insan doğasına uygun ama karmaşık sorunları olan büyük ölçekli toplumlar için maalesef geçersiz bir yönetim biçimidir. Çare yanılmaz olanı bulmak değil, yanılabilir olana razı olmak ve yanılma durumunda ortaya çıkabilecek olumsuz sonuçları minimize edecek mekanizmalara sahip olmaktır. İşte, akil adamlar, kamuoyu ve medya denetimi, hukuki ve idari itiraz mercileri, temyiz mahkemeleri gibi kararların düzeltilmesini sağlayan mekanizmaların varlık gerekçesi, ne kadar deneyimli, eğitimli ve becerikli olursa olsun her karar vericinin yanılabilir olduğunun kabul edilmesidir.

Bu yüzden karar vericilerin “Biz bir şeyi önerdiysek her şeyi düşündük ve hesap ettik, sonuç mutlaka dediğimiz gibi olacak” kesinliğinde tavır almak yerine, kulakları aykırı sesleri hemen duyacak şekilde daima açık tutmaları; işlerin beklendiği gibi gidip gitmediğini sürekli gözlemlemeleri ve fark eder etmez, yanlıştan hemen vazgeçerek, “ ‘Şimdi bize, siz bunu nasıl düşünemediniz’ denir,” baskısı ile yanlışta ısrar etmemeleri gerekir.

Başta da söylendiği gibi hem deneyimi ıskalamamak hem de deneyimi geleceğin önüne bir engel olarak koymamak karar vericiler için çok zor bir denge. Bunu sağlayacak altın bir formül de bildiğim kadarıyla yok gibi. Beklenmeyen sonuçlar her zaman olacaktır. Onların olası faturasına katlanmamak için kendini geçmişin tecrübesine mahkûm etmek de çözüm değil. Bu yüzden yeniliklerin olumlu sonuçlarının herkese dağıtılması gibi kararların beklenmeyen sonuçlarının da sadece karar vericilere yüklenmemesini sağlayan bir karar verme iklimi oluşturmak, bireyler arasındaki toplumda güç mesafesini daraltan bir yönetim modeli geliştirmek en güvenli yol gibi görünüyor. Bunun için de karar vericilerin “yanılabilir” olmalarının kabulü gerekir. Yanılmayacak karar vericiler bulup onların verdiği hiçbir kararı sorgulamamaya dayanan hiyerarşi baskın bir kültür, yanılmaları önlemeye değil, yanılgıların faturasının artmasına katkı sağlar. Karar vericilerin yanılmalarına kısmı tolerans tanınmayan ortamlarda, hata olduğu kabullenilmeyen hataların sayısı artar. Sonuçta “başımıza icat çıkarma” denen bir iklimde, karar verici pozisyonlar ağırlıklı olarak risk almayan kişilere terkedilir. Bu da karar vericileri, geçmişin “güvenli” yollarına dikkat kesilerek sadece dikiz aynasına bakarak yol almaya çalışan birer şoföre çevirir. İlk beklenmeyen virajda uçuruma düşerler.

Özellikle geniş kesimlere hükmetme gücünü kullananların, kararlarının sonuçlarının ortaya çıkmasını beklerken hata yapma ihtimallerinin olduğunu akıldan çıkarmamaları, hatta bu konuda oldukça mütevazı olmaları, yanlış kararların faturalarının daha da büyümemesini sağlamak için en temel gerekliliklerden biridir. En büyük hata “bizden kolay kolay hata sudur etmez” düşüncesidir.

Taht ve Zindan Dışındaki Seçenekleri Çoğaltmak

Yöneticiler ve karar vericileri olabilecekler havuzu içinden en uygun olanı yapmaya motive etmek için beklenen kadar beklenmeyen sonuçların nasıl yönetileceğine dair değerlendirme mekanizmalarının iyi tanımlanması çok önemlidir. Karar vericileri için “taht” ve “zindan” dışında makul ve mümkün pozisyonu olmayan toplumlar, deneme yanılmadan yeterince yararlanamamaya ve ancak olabilecekler içinden geçmişte olabilenlerle sınırlı sonuçlara razı olmaya mahkûm olurlar. Bunun için yönetim ve karar vermeyi, “kazanan hepsini alır” türü bir ilişkiye dönüştürmeden “kazanan daha çok pay alır” biçiminde ama ilgili herkesin katkısına açmak, işin ilk aşaması olarak görülebilir. Demokrasinin bu alanda keşfedilen en uygun rejim olması bu yüzdendir. Kaybeden sadece iktidarı kaybeder, sahip olduğu her şeyi değil. Bu da iktidar değişimini toplum için daha düşük maliyetli hale getirir.

Uygun sonuç almak için tecrübeyi değerlendirmek, eşya ve ilişkiler üzerinde iyi düşünmek, her tür sebep sonuç ilişkisini olabildiğince iyi değerlendirmek yanında, buna eşlik edecek çok önemli bir etik boyutu da atlamamak gerekir. Bu da karar verme konumunda olanların, iyi düşünmeye çalışırken iyi düşünmenin, çok çalışırken çalışmanın, ahlaklı olurken ahlaklılığın, kısaca değer ve erdem özelliği atfedilen tutum ve davranışların sadece kendi özellikleri (kendilerine özgü) olmadığını, bunların başkalarında da olduğunu/olabileceğini göz ardı etmemeleridir. En iyi siz iseniz, en olumlu özellikler sizdeyse biz-onlar ayırımı hızla keskinleşir, “başkalarına değer vermeye gerek yok” moduna gelmek çok kısa sürer.

Bir toplumda taht ile zindan arasındaki duraklar ne kadar çok olursa, gerilim ve çatışma o kadar az, işbirliği ve dayanışma o kadar çok, beklenen ve beklenmeyen sonuçları göğüslemek o kadar kolay olur. Bilmem yanılıyor muyum?